地域経済圏を網羅する、新しい地域銀行のビジネスモデルをつくる･･･。一昨年4月、香川銀行と徳島銀行が経営統合して、共同持株会社「トモニホールディングス」（トモニHD）を設立した。

人口減少と少子高齢化の加速で疲弊する地方を支え、活性化する。そうしてこそ、第二地銀が勝ち残れる。

「企業でいちばん大事なことは継続です。でも、社会に貢献してこその銀行です。そのためのベストな、夢のある、成長のための選択です」。香川銀行頭取遠山誠司さん（64）は明快だ。

生い立ちも歩みも違う相手との統合に、課題は多かった。しかし、遠山さんと、信頼し合う徳島銀行の柿内愼市前頭取（現徳島銀行会長、トモニHD社長）は、揺るがなかった。

※共同持株会社
他の株式会社を支配する目的で、共同出資により設立され、その会社の株式を保有する会社。

※第二地銀
相互銀行が普通銀行へ転換してできた地域銀行。

預金と貸付けに加え、投資信託や保険など、金融商品の取り扱いが増えた銀行は、基幹システムの開発コストが重い負担になってきた。香川銀行も徳島銀行も旧来システムは日立製だった。

「2000年に入った頃、別に相談したわけでもないんですが、たまたま両方の銀行が、日立の外部委託提案を採用したんです」

02年、旧富士、第一勧業、日本興業の3行を統合して発足したみずほFGで、大規模なシステム障害が発生した。

このトラブルがきっかけで、同じ基幹システムなら対策も同時にできるというメリットが、共通認識になった。これが経営統合への大きな要件になった。　

「お互いのサブシステムを統合すれば、さらに収益力が高まります。二つの銀行の管理部門を一つにすると、人員の余力が生まれます」

遠山さんは、経営統合による「コストと人の効率化」で、地域銀行の成長戦略が描けると確信した。

※日立の提案
第二地銀向けアウトソーシングパッケージ。

2人が信頼を寄せ合うようになったのは、第二地方銀行協会の会合がきっかけだった。月に一度、例会が東京で開かれる。いつも席が隣だった。下戸で愛煙家の2人は、パーティーで肩身が狭い。互いに気さくで、頭取だからという構えもない。趣味はゴルフで、気心が合った。　

1990年代から大手銀行の再編が繰り返され、オーバーバンキングが問題視されていた。2006年、三菱東京UFJ、みずほ、三井住友の3大メガバンクに統合された。地域銀行もやがてそうなる。危機感は2人に共通していた。打てば響く間柄になった。

「顔を合わせるたびに6年間も、一緒にやれることはないかと意見交換していました。必ず出るのが基幹システムでした」

経営統合への腹を据えたのが08年の3月ごろ。計画を公表したのは、09年の1月だった。

※オーバーバンキング
銀行数の飽和状態を指し、日本では1990年代以降の金融システム動揺に関連して使われている。

遠山さんは水面下で動き始めた。専務と常務の1人に理解を求め、徳島銀行との会議は、ホテルや休日に研修所で開いた。

企業の統合は痛みが伴う。「組織を縮小したり、ルールを相手に合わせたり･･･。でも、そんなことは私たちが甘んじて受け止めたらいいんです。しかし大切なことは、お客様に迷惑をおかけしないことです。銀行のわがままは許されません」

コンサルタントの指導は受けたが、経営統合のコンセプトは自ら決めた。「顧客との関係は何も変えない」を一番のテーマにした。

2人の頭取がやろうと決めても、組織の動きはもどかしい。遠山さんが「徳島を参考にして、こうしたらどうや」と言っても、話し合いには時間がかかった。

徳島側でも事情は同じだった。統合への調整は、最初はかみ合わなかったし、互いに譲らなかった。「徳島は、めんどいで･･･」、「香川は、がいなで･･･」。ついつい、相手側への悪口がもれてきた。「銀行名も変わらない、お客さんとの関係も変わらないのなら、なぜ･･･」という声も聞こえてきた。

遠山さんは双方の行員を気遣い、何度も念を押した。「どんな組織でも、新しいことをする時には、当然、抵抗や壁が次々出てきます。決して人の能力の問題ではありません」。そして、続けた。

「人は過去からやってきたことを、変えたがらないものなんです。現状認識や危機意識は、組織全体の状況や経営環境の変化を知っている者や、外部から客観的に見ることができる人に比べて、内部では断片的になりがちです」

「県域を越える、地域経済圏で、幅広くきめ細かく貢献できる銀行を目指そう。そのために、勝ち残り、成長する金融機関になろう。その第一歩は、互いを信頼し合い、腹を割って話し合える関係になることだ」。遠山さんはメッセージを送り続けた。

「こんなしんどいことを、もうやめようかと思いましたが、2人がここで投げ出せば、重い荷がもっと重くなって、次を担う人に経営統合は出来ないかもしれない」

2人がやらなかったらだれがやるのだ･･･大きな将来ビジョンに向かう決断者の覚悟だ。

経営統合の大きな問題はまだある。香川銀行と徳島銀行から、トモニHDに一方的に変えられる株主の同意だ。「信頼」だけで、会社を一緒にするなら、上場企業の責任は果たせない。

「主な株主の、信託会社や銀行、保険会社などのトップから『よう決断したな』と言われました。金融全体を見渡してきた人たちは、理解してくれました」

先輩OBの意見も、気がかりだった。「記者発表した日の夕方、ある頭取経験者の方にご説明しましたら、『それしかないだろう』とおっしゃいました」

役員OBの大半は、歓迎とは言わないまでも、理解を示してくれた。徳島銀行の関係者も同じだったという。

トモニHDは基本戦略の筆頭に、「より高い成長戦略の実現」を掲げた。「経営統合でコストと人が効率化できますから、生まれた余力を成長分野に投入します」

去年の11月、両銀行は大阪で、それぞれ新しい支店を開設した。「これでこちらは3カ所、あちらは6カ所、9つの支店をネットワークして、最良の金融サービスを提供します」

香川銀行は岡山に8カ所、徳島銀行は神戸に1カ所支店がある。「今後、手薄な兵庫県へ出店すれば、香川、徳島、大阪、兵庫、岡山の『東瀬戸内経済圏』という広い市場で、成長戦略を具体化できます」

6年間、遠山さんと柿内さんが思い描いてきた、新しい地域銀行のビジネスモデルだ。

「新聞に、『夫婦別姓が企業同士で起こった』と書かれましたが、まさにそうです。名前は別々ですが、香川銀行と徳島銀行は一心同体です」

継続こそ企業の使命だ。そのために収益力をあげたり、ロスを削除したり、負の遺産を削ったり、人材教育をしたり･･･。あらゆる手段と努力を惜しまない。

「トモニHDは、僕が頭取になっていなかったら、柿内さんが頭取になっていなかったら、誕生していなかったかも知れません。トモニの成長戦略は、信頼を元に着実に進めます」

遠山さんは、大きな将来を見据えるように、目を見開いた。