安心施工と機動力 人情と根性の管理

「息子に能力がなかったら、力のある者は独立してもいい」。創業者で現在相談役を務める父の板坂信定さん（71）の言葉に奮起した。社員を統率できなかったら、会社が分解する。
難しい仕事を買ってでた。2004年に落成した高松シンボルタワーは、県下初の高層タワーの免震構造で工事は難航、内装の工期が厳しくなった。


「約束の期日に間に合わせるために、職人さんを総動員して、夜中に資材を搬入、朝4時から突貫工事をやりました」

みんなの力を集めることで難題を克服した板坂さんは、組織を束ねていった。

2009年、得意先が倒産した。危機をどう乗り越えるか。眠れない夜が続いた。

「当面の資金不足の心配はありませんでした。しかし、その先を考えると経営者としてうかうかしていられません。金融機関に忌憚(きたん)のない意見も求めて信頼関係を再構築していきました」

社内も業界も、板坂さんが父親譲りのタフで根性のある2代目だと気づいた。会社を継いで5年目、板坂さんの元に社員が一つにまとまった。

思いもよらない外部環境の変化が、会社を飲み込む。かじ取りを一つ間違えればどうなっていたかわからない。

「ピンチを乗り切る手立ては、お客さんのため、取引先メーカー、職人さん・社員、その家族の為に絶対に会社を潰さないという思いだけです」。板坂さんは当時を振り返った。

2008年度、売上高63億円を計上したが、リーマンショックと得意先の倒産で、2010年度の売上げは35億円に激減した。

板坂さんはリーマンショックの2年前から、営業戦略を量から質に変えていた。2011年度の売上41億円、前年度0.5%だった営業利益率は、3.4%に上がった。

「作業の効率化で、生産コストを減らしたんです」。板坂さんは、職人の動きを分単位で分解する。

「内装の仕事は、下地材や石膏ボードを切って、組み立てて、ビスで固定する作業です。それに何分かかるか計ります。例えば12分とすると、正味は4、5分です」。残りの時間は、朝礼、材料搬入、仮設足場組、食事、トイレ、清掃等に費やしている。

規模によって数百トンになる資材の搬入方法や、置き場所を工夫するとコストは下がる。「二つの部屋を内装する場合、職人が最小の動きで仕事ができる所に置くんです」 　現場で集めた詳細なデータは、「一歩」がもったいないと教えてくれる。

「トイレや食事に行く時、歩きながら次の仕事の、足場の組み方を考えるだけでも、効率が上がります」

データは無駄と必要とを見極める。「切って、組み立てて、固定する」以外の無駄な時間を短縮すると、事故のリスクも減っていく。

40人の社員と680人の職人集団を束ねるのは大変だ。「営業と現場管理を担当する社員を、業界では番頭といいます。一番大事な仕事は、職人さん達との信頼関係です」

板坂さんは、効率化と安全の「手段」をデータで示す。「職人さんに分かってもらえるように、何回も黒板に書いて話します。2～5割ではなく10割の人に理解してもらわないといけないんです」

全員に周知徹底させるために開く周知会は重要だ。高松支店の場合は月に2回、朝7時の朝礼に高松支店の職人さん100人が集まる。月に1回、全社の支店長と番頭さんが出席する会議もある。

テーマは、「目標管理」、「現場管理」、「安全・事故対策」、「新技術の勉強会」・・・などなどから「顧客対応と女性を口説くことの共通点」、「個人の夢、会社の夢」まで盛りだくさんだ。

板坂さんは長い会議の弊害は気にしない。「朝から始めて、夜11時になったりします」。激しい会議が評判になって、大阪の会社が視察に来たこともある。

2009年の冬、社員たちが連判状を持ってきた。「会社が苦しいでしょうから、ボーナスはいりません。給料も減らしてください」とあった。

「心配するな」とはねつけたらまた持ってきた。「うれしかったですよ。涙がでそうになりました。結局、みんなの気持ちをありがたく受けました」

2010年の冬、危機を乗り越えて賞与を復活した。社員の奥さんと、独身者には両親宛てに手紙を添えた。

「あなたのご主人は会社のホープです。これからも旦那さんを支えてください。ありがとう」「今までの功績に感謝いたします」などと、ねぎらいの言葉を書いた。

それから1カ月後、年が明けた1月だった。「私の誕生日に、朝飯を食べていたら、嫁さんが『みんなから届いてるよ』と封筒を食卓に置いたんです」。社員から、妻の奈津子さんに宛てた手紙だった。

「社長は私たちのためにがんばってくれています。夜や休日も休みがなく、奥さんにはご苦労をお掛けしているでしょう」「悩んでいる時に、声を掛けてくれる社長です。お茶を入れたらありがとうと言ってくれます。これからも社長を支えてください」。板坂さんはトイレにこもって泣いたという。

「連判状と手紙は宝物です」といった板坂さんの目がまた潤んだ。

競争は激しい。

「5社6社の競合が当たり前ですが、大手ゼネコンから指名発注が来ます」。理由は、40年の歴史で培った機動力と安心施工だ。

「前の工事がどんなに遅れていても、680人の職人集団を動員して竣工に間に合せるように協力します。それと作業品質と安全意識の高さが強みです」

人は城。人こそ資源。人情と根性と緻密な管理が、一人ひとりの潜在能力を引き出す。板坂さんは、信頼と合理主義を組み合わせるマネージメントの「匠(たくみ)」だ。